将高品质中国造坚持到底——访长城汽车董事长魏建军
2011年8月25日，一个普通的星期四。这一天，长城汽车启动天津基地同时宣布填补都市SUV市场空缺的哈弗H6正式上市。这几乎是给中国汽车自主品牌的未来打了一剂强心剂。
就在这一个月，自主品牌的未来问题成为媒体爆炒的焦点。公开的数据说，截止今年前7个月，全国乘用车销量同比增长5.89%，但自主品牌同比下降1.03%。突然弥漫的悲观情绪笼罩了中国汽车业。
在自主品牌阵营中，长城汽车瞬间成为最耀眼的明星。1至7月长城汽车凭借累计销量26.8万辆同比增幅37%的出色表现，成为了自主品牌阵营中增量最高、增速最快的企业。 8月19号，长城汽车（HK2223）在香港公布业绩中报。上半年，长城汽车实现营业收入136.69亿元人民币，同比增长49.8%，净利润18.12亿元，同比增长109%。 《汽车商业评论》试图联系采访领导长城汽车的魏建军，被告知董事长25日上午才会从香港飞抵天津。而此前的一周他都忙于在香港向董事会汇报长城上半年的工作业绩。 “世界的长城，全球的哈弗”是当天活动的主题
，整个口号霸气逼人。据称，长城汽车在天津滨海新区占地5350亩，将会担当四大功能，即40万辆整车生产、CKD/KD件生产、零部件汽车工业园和出口物流基地。 长城的野心不容怀疑。 《汽车商业评论》认为，它的成功因素有三：其一，进入小众细分市场早，并专注其中；其二，坚持对核心技术的掌握和研发；其三，坚持“质量为王”的发展策略。正是这样三个因素促成了长城汽车20年来从一个小小的汽车改装厂成为了今天产销超过50万辆规模的自主品牌主力军。 但从目前的市场格局看，未来这三个因素中除了对核心技术的掌握和研发还会持续发挥作用，另外两个因素都会随着汽车行业的整体发展和更趋激烈的市场竞争而不断削弱。长城汽车未来的持续发展又需要找到一条怎样的新路径？ 早起的鸟有虫吃 在二十年的发展历程中，长城汽车做出的二次市场选择造就了它今天的成功，而这二次选择有着极大的相似之处，那就是长城汽车率先进入仍处冷门的细分市场，在合资企业和其他国内企业前占领先机。 第一次选择是在1995年。长城汽车决定生产皮卡。 彼时，国内的汽车生产企业都在专注于家庭轿车这个未来可能潜力巨大的热门市场上。而长城汽车选择了“冷门”，当时国内的皮卡市场主要被外资产品占领，动辄二三十万元的产品价格以及大中城市对这类产品的限制，使得这个市场发展迟缓，国内企业虽然也有部分企业生产皮卡产品，但国企的体制使得这些企业的产品老旧、且缺乏必要质量支持和市场竞争力。 魏建军在2006年接受媒体采访时曾经回忆，他在赴美国、欧洲、东南亚国家考察时，发现国内这个“边缘产品”在国外有非常高的普及率，就此相信这是一个很有潜力的市场。他的目标是：生产一种10万元上下，质优价廉的皮卡车。 这样的选择现在回过头来看无疑是正确的，只是当时很少人有这样的眼光。随着沿海城市经济的发展，众多的私营业主对皮卡这种客货两用的汽车产品开始有了强烈的市场需求。 在保证质量的前提下，依靠时尚、洋气的外形和比国企产品更有竞争力的产品价格，长城汽车迅速在皮卡市场立足。但这毕竟只是一个小众市场，要想生存就要不断地蚕食对手，提升自己的市场占有率。 一年一大变，三个月一小变。魏建军选择了不断满足用户的需求和保持用户对长城皮卡的新鲜感来保持自己的竞争力。这样的策略一直坚持到了今天。 从1998年开始，长城汽车的皮卡就一直在国内市场上遥遥领先，而且在国外也成功地开疆辟土。 当长城汽车在皮卡市场触到了天花板后，长城汽车开始了第二次市场选择。这一次，长城汽车选择的是在国内市场才刚刚起步的SUV市场。1998年，SUV概念第一次引入中国。 彼时，国内SUV市场基本也以进口车为主，售价最低在20万元以上。 2002年，长城汽车推出的赛弗SUV，售价8万元，填补了国内市场10万元以下的市场空白。 由于进入市场早，如今已经被整合在哈弗品牌下的长城汽车SUV多年保持国内SUV销量前列。 有了这两次正确的选择使得长城汽车的皮卡和SUV已经有了足够的支撑，长城汽车才有资本在2007年正式跨入轿车领域。 进入到一个已经充满竞争的领域并不容易。事实也证明，长城汽车进入轿车领域并非一帆风顺，三年的时间，长城汽车先期推出的长城精灵、酷熊、炫丽、凌傲等车型在销量上始终没有太好的起色，知道摸准了5-6万元经济型家庭轿车的脉搏后，2010年推出的腾翼C30才终于使长城汽车在轿车市场有了具有一定竞争力的产品，如今已经保持月销万辆以上。 与零部件巨头联手 长城汽车的另一个成功原因是对自主研发的坚持。 自主品牌企业掌握关键零部件核心技术的方式大约有三种，其一是到海外收购企业，获得相应的产品生产线或知识产权；其二是通过与外资公司成立合资公司，通过合资公司培养自主人才科研队伍；其三是与国外零部件公司共同研发，企业主攻关键零部件的集成能力。 长城汽车走的就是第三条道路。 2006年8月，长城汽车联手德国博世公司，成功开发了“智能节油王”INTEC电控高压共轨2.8TC、2.5TC柴油发动机。 除了博世，几年以来，长城汽车还先后和博格华纳、GKN合作研发车辆传动和四轮驱动技术；和法国达索、日本YARK AUTO建立整车设计合作；和博格华纳、GIF、NTC等公司在变速器设计上开展合作；还在德尔福的支持下完成了“绿静2.0T”柴油发动机的研发和标定工作。 2011年，为了支持未来的高科技、高性能、高品质的“三高战略”，前7个月，长城汽车先后与6家企业签订了战略合作协议。 3月23日，长城汽车与英国里卡多公司达成战略合作备忘录。合作项目包括：世界一流技术的汽油机项目和DCT 6速变速器项目。 6月20日，与马勒技术投资（中国）有限公司签署战略合作协议。由此，马勒公司将向长城汽车提供空气管理系统、车辆热系统、高端发动机活塞、空气充纳气门等发动机关键零部件，双方还将计划进行技术中心的同步开发。此前，双方曾在“绿静2.0T、2.5TCI以及2.8TC等型号的发动机研发上开展过合作。 进入7月，长城汽车的国际化战略合作步伐更进一步加快。一个月内和4家企业携手成功。 7月初，长城汽车与全球最大车门系统制造商——德国博泽公司签署战略合作协议。博泽中国将在车门锁系统、冷却风扇和摇窗电机等方面与长城汽车开展合作。在签订合作协议前，腾翼C30和炫丽Cross等车型都配套了博泽的冷却风扇系统。 7月6日，与全球最大的“汽车乘员保护系统”生产商——瑞典奥托立夫公司签署战略合作协议，双方将在已有安全气囊、安全带等产品合作的基础上，加强主被动安全与集成控制系统方面的技术交流。 其实，双方的合作早在2003年就已经开始，奥托立夫最初为哈弗SUV配套生产安全带，并先后为炫丽、酷熊、腾翼C30等车型开发被动安全系统并实现配套。2009年配备奥托立夫安全气囊的炫丽、酷熊还通过了欧盟的整车认证。 7月15日，长城汽车与法国汽车零部件生产巨头——法雷奥集团签署战略合作协议。双方的合作始于2005年，根据协议，双方将在已有的配套雨刮、发电机、起动机、离合器等方面加强合作，并在此基础上展开动力总成零部件、可视系统、热系统、辅助驾驶系统等多方面的技术交流与合作。 7月29日，长城汽车又与宝钢集团签署战略合作协议，双方将在高强钢应用、激光拼焊板应用、热压成型技术、液压成型技术，新材料新工艺等方面展开广泛合作。另外，宝钢还将对长城汽车的新车型、新需求进行先期介入，对其新产品的开发提供技术和服务支持。 之所以选择与国际零部件企业展开合作，魏建军告诉《汽车商业评论》，汽车是一个跨技术、跨领域的产品，是一个考验企业集成技术、集成能力和集成水平的领域，与国外知名的零部件合作会起到一个共同开发的作用。 “其他企业去海外收购或购买技术，我认为这些道路包括每一个产品的策略都应该是根据企业自身的情况而决定的。”他说，“长城是之所以选择了自己集成，我认为这是一个终极选择。用市场换技术，究竟换没换来，我们争论了很多年，我们对中国汽车也渴望了很多年。合资为我们带来了产能和车市的繁荣，但是买技术永远锻炼不了自己的研发队伍。所以我们还是选择以我为主的集成研发。” 2011年5月，长城汽车举办了自己的第一届科技节，虽然它只是在企业内部的一个体育馆内进行展示，场地显得简陋，但毕竟展示了众多自主研发和国外零部件合作研发的成果，以此透露长城汽车坚持自主研发、鼓励自主研发的信号。 质量为王 与零部件巨头联手，长城汽车希望能够给自己的产品一个好的起点，但是这还不是高质量产品的全部。相信魏建军知道，未来自主品牌企业能够得以生存下去的关键所在不只是价格，还有与外资、合资产品同等的品质，这是自主品牌产品竞争的必须资本。 从建厂开始，魏建军提出了“每天进步一点点”的企业文化，而据称他始终坚持着这一文化理念。 在魏建军的日常工作中，人们很难见到他和媒体打交道，市场营销上的主要工作也由总裁王凤英处理，他会经常开着自己的酷熊轿车在厂区四处查看，了解生产线对产品的管理和改进意见。也正因为如此的行事风格，在外界，他习惯性地被描述为一个技术狂人。每天就是扎在生产线，执着于新技术和产品质量的提升。 魏建军认为，长城汽车之所以坚持对品质的追求，是源于他们当初对冷门细分市场的选择。他称自己无论是当年做皮卡还是进入SUV市场，都从没有奢望过能够有今天这样的成绩和规模，他想做的就是如何在细分市场中摸准用户的需求，提供最高品质的产品。 “小众市场不可能上量，你只能在小众市场里面不断地增加附加值。皮卡做到市场老大也无非十几万辆，不像轿车，动辄几十辆万，甚至百万辆。进入SUV市场时，也不过是从很小的小众市场到一个稍微大一点的小众市场。这些过程给我们打下了一个良好的习惯，就是重视质量。”魏建军说，“今天，长城汽车做轿车也沾了做质量的光。” 在魏建军的经营思路里，虽然未来他对长城汽车的目标是200万辆，但是企业并不完全追求量的概念，更重要的考核指标是企业能不能把质量做得更好，保证企业的利润。 人们习惯按照销量给汽车企业搞排名，也有人指出很多自主品牌到了50万辆的规模开始就走下坡路，担心长城汽车也会如此。但魏建军认为，企业的经营不在于占有率，不在于销量，而在于品牌附加值。 保时捷的利润很高，奔驰、宝马这样的大品牌销量都不在前十名之列，而往往是附加值较低的品牌在销量排行榜上位居前列。他说：“假如企业的利润能增长100%，我宁愿企业的规模停留在50万辆之内，哪怕只有10万辆。” 长城汽车总裁王凤英对于魏建军的观点做了进一步的诠释，即有效益就有规模，长城汽车要打造的先是质量明星而不是销量明星。 为了提升产品的安全质量，2008年3月，长城汽车投入巨资成立了安全碰撞实验室，在这个实验室内，企业可以自己进行包括正面/侧面偏置、后碰撞、撞柱、翻滚、两车对撞等测试。每一款新车上市前，都要经过40多次的碰撞试验。 2010年，哈弗获得澳大利亚A-NCAP四星碰撞成绩，与丰田RAV4、现代途胜成绩相同。 在可靠和耐久性方面，长城汽车从英国引进了“六自由度”振动试验台和“四通道”道路模拟试验系统，分别用于零部件和整车的测试分析和评估，还从日本进口全套底盘实验室，对底盘零部件进行疲劳试验、强度试验和刚度试验等。在新启动的天津生产基地，还斥资兴建了拥有40多中国试验道路、全场10余公里的综合试车场。 通过对品质的提升和不断追求，长城汽车也确实从质量明星成为了销量明星。不仅在国内市场，在国际市场上，它也已经成功进入意大利、俄罗斯和澳大利亚等市场，2011年前7个月出口销量3.94万辆，同比增长20.1%。 《汽车商业评论》注意到，为了进一步满足出口市场的需要，2011年4月“中国汽车走出去论坛暨长城战略研讨会”上，长城汽车已经规划的安全性能开发体系、可靠和耐久性能开发体系、热管理性能开发体系、NVH工程开发体系等21项与国际产品接轨的指标。 潜在的危机 长城汽车过去的努力成就了今天的成功。但未来，它必须像自己提出的“狼兔精神”一样，像狼一样有团队精神、百折不挠的意志和强烈的危机意识，像兔子一样敏锐的反应能力和极速奔跑的精神，才能在竞争惨烈的市场中得以生存。 而在这个激烈的市场中，《汽车商业评论》认为，长城汽车过去激烈的生存优势有可能开始消失殆尽。 首先，从市场环境来看，未来长城汽车很难再像当年那样找到皮卡、SUV这样的还没有人挖掘的“冷门”细分市场，开始将大部分精力转向做轿车的长城汽车从一开始就要直接面对对手的厮杀。 虽然，腾翼C30在上市几个月后就达到月销万辆的规模，并且今年1-7月，在腾翼C30的带领下，长城汽车整个腾翼轿车品牌销售11.24万辆，同比增长高达95.9%。但很快，长城汽车就要面临其他自主品牌和合资自主品牌的竞争。 腾翼C30主打5-6万元A级车市场，以时尚和空间大作为最大卖点，但是随着上汽通用五菱宝骏630等合资自主轿车开始上市，这一市场未来的竞争程度将进入白热化的状态。相对而言，上汽通用五菱和其他合资公司在网络上早已健全，特别是上汽通用五菱这样的企业，在微车销售中已经将自己的网络发展到了县乡，甚至是村镇市场。而长城汽车从2010才开始针对腾翼品牌做网络建设，并不具有明显的竞争力。 其次，国内自主品牌企业和合资自主都开始对产品的质量给予了高度的重视。我们可以假设，未来无论是自主品牌企业通过收购技术、消化吸收，还是从合资公司获得技术平台，能够生存下来的自主品牌企业在质量上都将趋于同质化，产品之间很难再有绝对的优势。 更何况，长城汽车作为民营企业只能靠自身的资金和努力去滚动式发展，而国企或者合资自主可以从合资企业的产品利润中抽取资金来支持其产品发展或者进行市场产品的促销竞争。 因此，对于长城汽车来说，未来的出路除了要坚持掌握核心技术和科技研发、坚持自己质量为王的发展策略，还需要加大品牌方面的建设。而品牌建设，现在恰恰是长城汽车的软肋。 虽然魏建军认为，品牌建设没有弯道超车的方法，必须是先卖产品后卖品牌。但《汽车商业评论》认为，产品和品牌的销售更应该双管齐下。 近年来，随着长城汽车在国际市场上抢眼的表现和对高性价比的强调，在海外市场有了一定的品牌知名度。但是在国内市场上对品牌的诠释还是更多地通过产品品质来实现。 酒香也怕巷子深，不仅是长城汽车，也是其他自主品牌所面临的普遍问题。未来，无论是自主品牌间的竞争，还是自主品牌和合资自主的竞争，在产品趋同的前提下，将是品牌营销的时代，而自主品牌在这方面天然地处于劣势地位。 长城汽车似乎也意识到了在树立品牌的重要性。 长城汽车似乎也意识到了在树立品牌的重要性。 2010年，全国两会上，王凤英提出了“中国车”的概念。起初人们认为这是长城汽车借以为自己出口要政策、要形象的举措。但很快，长城汽车就把“中国造长城车”升级为公司品牌定位，平时很少出席媒体活动的魏建军也在车展和多个公开场合露面诠释这一品牌理念。 对于长城汽车未来的发展来说，如何能够把这一品牌的定位以各种形式让消费者耳熟能详，甚至成为企业的无形资产或竞争力将是适应市场竞争的关键。
就在这一个月，自主品牌的未来问题成为媒体爆炒的焦点。公开的数据说，截止今年前7个月，全国乘用车销量同比增长5.89%，但自主品牌同比下降1.03%。突然弥漫的悲观情绪笼罩了中国汽车业。
在自主品牌阵营中，长城汽车瞬间成为最耀眼的明星。1至7月长城汽车凭借累计销量26.8万辆同比增幅37%的出色表现，成为了自主品牌阵营中增量最高、增速最快的企业。 8月19号，长城汽车（HK2223）在香港公布业绩中报。上半年，长城汽车实现营业收入136.69亿元人民币，同比增长49.8%，净利润18.12亿元，同比增长109%。 《汽车商业评论》试图联系采访领导长城汽车的魏建军，被告知董事长25日上午才会从香港飞抵天津。而此前的一周他都忙于在香港向董事会汇报长城上半年的工作业绩。 “世界的长城，全球的哈弗”是当天活动的主题
，整个口号霸气逼人。据称，长城汽车在天津滨海新区占地5350亩，将会担当四大功能，即40万辆整车生产、CKD/KD件生产、零部件汽车工业园和出口物流基地。 长城的野心不容怀疑。 《汽车商业评论》认为，它的成功因素有三：其一，进入小众细分市场早，并专注其中；其二，坚持对核心技术的掌握和研发；其三，坚持“质量为王”的发展策略。正是这样三个因素促成了长城汽车20年来从一个小小的汽车改装厂成为了今天产销超过50万辆规模的自主品牌主力军。 但从目前的市场格局看，未来这三个因素中除了对核心技术的掌握和研发还会持续发挥作用，另外两个因素都会随着汽车行业的整体发展和更趋激烈的市场竞争而不断削弱。长城汽车未来的持续发展又需要找到一条怎样的新路径？ 早起的鸟有虫吃 在二十年的发展历程中，长城汽车做出的二次市场选择造就了它今天的成功，而这二次选择有着极大的相似之处，那就是长城汽车率先进入仍处冷门的细分市场，在合资企业和其他国内企业前占领先机。 第一次选择是在1995年。长城汽车决定生产皮卡。 彼时，国内的汽车生产企业都在专注于家庭轿车这个未来可能潜力巨大的热门市场上。而长城汽车选择了“冷门”，当时国内的皮卡市场主要被外资产品占领，动辄二三十万元的产品价格以及大中城市对这类产品的限制，使得这个市场发展迟缓，国内企业虽然也有部分企业生产皮卡产品，但国企的体制使得这些企业的产品老旧、且缺乏必要质量支持和市场竞争力。 魏建军在2006年接受媒体采访时曾经回忆，他在赴美国、欧洲、东南亚国家考察时，发现国内这个“边缘产品”在国外有非常高的普及率，就此相信这是一个很有潜力的市场。他的目标是：生产一种10万元上下，质优价廉的皮卡车。 这样的选择现在回过头来看无疑是正确的，只是当时很少人有这样的眼光。随着沿海城市经济的发展，众多的私营业主对皮卡这种客货两用的汽车产品开始有了强烈的市场需求。 在保证质量的前提下，依靠时尚、洋气的外形和比国企产品更有竞争力的产品价格，长城汽车迅速在皮卡市场立足。但这毕竟只是一个小众市场，要想生存就要不断地蚕食对手，提升自己的市场占有率。 一年一大变，三个月一小变。魏建军选择了不断满足用户的需求和保持用户对长城皮卡的新鲜感来保持自己的竞争力。这样的策略一直坚持到了今天。 从1998年开始，长城汽车的皮卡就一直在国内市场上遥遥领先，而且在国外也成功地开疆辟土。 当长城汽车在皮卡市场触到了天花板后，长城汽车开始了第二次市场选择。这一次，长城汽车选择的是在国内市场才刚刚起步的SUV市场。1998年，SUV概念第一次引入中国。 彼时，国内SUV市场基本也以进口车为主，售价最低在20万元以上。 2002年，长城汽车推出的赛弗SUV，售价8万元，填补了国内市场10万元以下的市场空白。 由于进入市场早，如今已经被整合在哈弗品牌下的长城汽车SUV多年保持国内SUV销量前列。 有了这两次正确的选择使得长城汽车的皮卡和SUV已经有了足够的支撑，长城汽车才有资本在2007年正式跨入轿车领域。 进入到一个已经充满竞争的领域并不容易。事实也证明，长城汽车进入轿车领域并非一帆风顺，三年的时间，长城汽车先期推出的长城精灵、酷熊、炫丽、凌傲等车型在销量上始终没有太好的起色，知道摸准了5-6万元经济型家庭轿车的脉搏后，2010年推出的腾翼C30才终于使长城汽车在轿车市场有了具有一定竞争力的产品，如今已经保持月销万辆以上。 与零部件巨头联手 长城汽车的另一个成功原因是对自主研发的坚持。 自主品牌企业掌握关键零部件核心技术的方式大约有三种，其一是到海外收购企业，获得相应的产品生产线或知识产权；其二是通过与外资公司成立合资公司，通过合资公司培养自主人才科研队伍；其三是与国外零部件公司共同研发，企业主攻关键零部件的集成能力。 长城汽车走的就是第三条道路。 2006年8月，长城汽车联手德国博世公司，成功开发了“智能节油王”INTEC电控高压共轨2.8TC、2.5TC柴油发动机。 除了博世，几年以来，长城汽车还先后和博格华纳、GKN合作研发车辆传动和四轮驱动技术；和法国达索、日本YARK AUTO建立整车设计合作；和博格华纳、GIF、NTC等公司在变速器设计上开展合作；还在德尔福的支持下完成了“绿静2.0T”柴油发动机的研发和标定工作。 2011年，为了支持未来的高科技、高性能、高品质的“三高战略”，前7个月，长城汽车先后与6家企业签订了战略合作协议。 3月23日，长城汽车与英国里卡多公司达成战略合作备忘录。合作项目包括：世界一流技术的汽油机项目和DCT 6速变速器项目。 6月20日，与马勒技术投资（中国）有限公司签署战略合作协议。由此，马勒公司将向长城汽车提供空气管理系统、车辆热系统、高端发动机活塞、空气充纳气门等发动机关键零部件，双方还将计划进行技术中心的同步开发。此前，双方曾在“绿静2.0T、2.5TCI以及2.8TC等型号的发动机研发上开展过合作。 进入7月，长城汽车的国际化战略合作步伐更进一步加快。一个月内和4家企业携手成功。 7月初，长城汽车与全球最大车门系统制造商——德国博泽公司签署战略合作协议。博泽中国将在车门锁系统、冷却风扇和摇窗电机等方面与长城汽车开展合作。在签订合作协议前，腾翼C30和炫丽Cross等车型都配套了博泽的冷却风扇系统。 7月6日，与全球最大的“汽车乘员保护系统”生产商——瑞典奥托立夫公司签署战略合作协议，双方将在已有安全气囊、安全带等产品合作的基础上，加强主被动安全与集成控制系统方面的技术交流。 其实，双方的合作早在2003年就已经开始，奥托立夫最初为哈弗SUV配套生产安全带，并先后为炫丽、酷熊、腾翼C30等车型开发被动安全系统并实现配套。2009年配备奥托立夫安全气囊的炫丽、酷熊还通过了欧盟的整车认证。 7月15日，长城汽车与法国汽车零部件生产巨头——法雷奥集团签署战略合作协议。双方的合作始于2005年，根据协议，双方将在已有的配套雨刮、发电机、起动机、离合器等方面加强合作，并在此基础上展开动力总成零部件、可视系统、热系统、辅助驾驶系统等多方面的技术交流与合作。 7月29日，长城汽车又与宝钢集团签署战略合作协议，双方将在高强钢应用、激光拼焊板应用、热压成型技术、液压成型技术，新材料新工艺等方面展开广泛合作。另外，宝钢还将对长城汽车的新车型、新需求进行先期介入，对其新产品的开发提供技术和服务支持。 之所以选择与国际零部件企业展开合作，魏建军告诉《汽车商业评论》，汽车是一个跨技术、跨领域的产品，是一个考验企业集成技术、集成能力和集成水平的领域，与国外知名的零部件合作会起到一个共同开发的作用。 “其他企业去海外收购或购买技术，我认为这些道路包括每一个产品的策略都应该是根据企业自身的情况而决定的。”他说，“长城是之所以选择了自己集成，我认为这是一个终极选择。用市场换技术，究竟换没换来，我们争论了很多年，我们对中国汽车也渴望了很多年。合资为我们带来了产能和车市的繁荣，但是买技术永远锻炼不了自己的研发队伍。所以我们还是选择以我为主的集成研发。” 2011年5月，长城汽车举办了自己的第一届科技节，虽然它只是在企业内部的一个体育馆内进行展示，场地显得简陋，但毕竟展示了众多自主研发和国外零部件合作研发的成果，以此透露长城汽车坚持自主研发、鼓励自主研发的信号。 质量为王 与零部件巨头联手，长城汽车希望能够给自己的产品一个好的起点，但是这还不是高质量产品的全部。相信魏建军知道，未来自主品牌企业能够得以生存下去的关键所在不只是价格，还有与外资、合资产品同等的品质，这是自主品牌产品竞争的必须资本。 从建厂开始，魏建军提出了“每天进步一点点”的企业文化，而据称他始终坚持着这一文化理念。 在魏建军的日常工作中，人们很难见到他和媒体打交道，市场营销上的主要工作也由总裁王凤英处理，他会经常开着自己的酷熊轿车在厂区四处查看，了解生产线对产品的管理和改进意见。也正因为如此的行事风格，在外界，他习惯性地被描述为一个技术狂人。每天就是扎在生产线，执着于新技术和产品质量的提升。 魏建军认为，长城汽车之所以坚持对品质的追求，是源于他们当初对冷门细分市场的选择。他称自己无论是当年做皮卡还是进入SUV市场，都从没有奢望过能够有今天这样的成绩和规模，他想做的就是如何在细分市场中摸准用户的需求，提供最高品质的产品。 “小众市场不可能上量，你只能在小众市场里面不断地增加附加值。皮卡做到市场老大也无非十几万辆，不像轿车，动辄几十辆万，甚至百万辆。进入SUV市场时，也不过是从很小的小众市场到一个稍微大一点的小众市场。这些过程给我们打下了一个良好的习惯，就是重视质量。”魏建军说，“今天，长城汽车做轿车也沾了做质量的光。” 在魏建军的经营思路里，虽然未来他对长城汽车的目标是200万辆，但是企业并不完全追求量的概念，更重要的考核指标是企业能不能把质量做得更好，保证企业的利润。 人们习惯按照销量给汽车企业搞排名，也有人指出很多自主品牌到了50万辆的规模开始就走下坡路，担心长城汽车也会如此。但魏建军认为，企业的经营不在于占有率，不在于销量，而在于品牌附加值。 保时捷的利润很高，奔驰、宝马这样的大品牌销量都不在前十名之列，而往往是附加值较低的品牌在销量排行榜上位居前列。他说：“假如企业的利润能增长100%，我宁愿企业的规模停留在50万辆之内，哪怕只有10万辆。” 长城汽车总裁王凤英对于魏建军的观点做了进一步的诠释，即有效益就有规模，长城汽车要打造的先是质量明星而不是销量明星。 为了提升产品的安全质量，2008年3月，长城汽车投入巨资成立了安全碰撞实验室，在这个实验室内，企业可以自己进行包括正面/侧面偏置、后碰撞、撞柱、翻滚、两车对撞等测试。每一款新车上市前，都要经过40多次的碰撞试验。 2010年，哈弗获得澳大利亚A-NCAP四星碰撞成绩，与丰田RAV4、现代途胜成绩相同。 在可靠和耐久性方面，长城汽车从英国引进了“六自由度”振动试验台和“四通道”道路模拟试验系统，分别用于零部件和整车的测试分析和评估，还从日本进口全套底盘实验室，对底盘零部件进行疲劳试验、强度试验和刚度试验等。在新启动的天津生产基地，还斥资兴建了拥有40多中国试验道路、全场10余公里的综合试车场。 通过对品质的提升和不断追求，长城汽车也确实从质量明星成为了销量明星。不仅在国内市场，在国际市场上，它也已经成功进入意大利、俄罗斯和澳大利亚等市场，2011年前7个月出口销量3.94万辆，同比增长20.1%。 《汽车商业评论》注意到，为了进一步满足出口市场的需要，2011年4月“中国汽车走出去论坛暨长城战略研讨会”上，长城汽车已经规划的安全性能开发体系、可靠和耐久性能开发体系、热管理性能开发体系、NVH工程开发体系等21项与国际产品接轨的指标。 潜在的危机 长城汽车过去的努力成就了今天的成功。但未来，它必须像自己提出的“狼兔精神”一样，像狼一样有团队精神、百折不挠的意志和强烈的危机意识，像兔子一样敏锐的反应能力和极速奔跑的精神，才能在竞争惨烈的市场中得以生存。 而在这个激烈的市场中，《汽车商业评论》认为，长城汽车过去激烈的生存优势有可能开始消失殆尽。 首先，从市场环境来看，未来长城汽车很难再像当年那样找到皮卡、SUV这样的还没有人挖掘的“冷门”细分市场，开始将大部分精力转向做轿车的长城汽车从一开始就要直接面对对手的厮杀。 虽然，腾翼C30在上市几个月后就达到月销万辆的规模，并且今年1-7月，在腾翼C30的带领下，长城汽车整个腾翼轿车品牌销售11.24万辆，同比增长高达95.9%。但很快，长城汽车就要面临其他自主品牌和合资自主品牌的竞争。 腾翼C30主打5-6万元A级车市场，以时尚和空间大作为最大卖点，但是随着上汽通用五菱宝骏630等合资自主轿车开始上市，这一市场未来的竞争程度将进入白热化的状态。相对而言，上汽通用五菱和其他合资公司在网络上早已健全，特别是上汽通用五菱这样的企业，在微车销售中已经将自己的网络发展到了县乡，甚至是村镇市场。而长城汽车从2010才开始针对腾翼品牌做网络建设，并不具有明显的竞争力。 其次，国内自主品牌企业和合资自主都开始对产品的质量给予了高度的重视。我们可以假设，未来无论是自主品牌企业通过收购技术、消化吸收，还是从合资公司获得技术平台，能够生存下来的自主品牌企业在质量上都将趋于同质化，产品之间很难再有绝对的优势。 更何况，长城汽车作为民营企业只能靠自身的资金和努力去滚动式发展，而国企或者合资自主可以从合资企业的产品利润中抽取资金来支持其产品发展或者进行市场产品的促销竞争。 因此，对于长城汽车来说，未来的出路除了要坚持掌握核心技术和科技研发、坚持自己质量为王的发展策略，还需要加大品牌方面的建设。而品牌建设，现在恰恰是长城汽车的软肋。 虽然魏建军认为，品牌建设没有弯道超车的方法，必须是先卖产品后卖品牌。但《汽车商业评论》认为，产品和品牌的销售更应该双管齐下。 近年来，随着长城汽车在国际市场上抢眼的表现和对高性价比的强调，在海外市场有了一定的品牌知名度。但是在国内市场上对品牌的诠释还是更多地通过产品品质来实现。 酒香也怕巷子深，不仅是长城汽车，也是其他自主品牌所面临的普遍问题。未来，无论是自主品牌间的竞争，还是自主品牌和合资自主的竞争，在产品趋同的前提下，将是品牌营销的时代，而自主品牌在这方面天然地处于劣势地位。 长城汽车似乎也意识到了在树立品牌的重要性。 长城汽车似乎也意识到了在树立品牌的重要性。 2010年，全国两会上，王凤英提出了“中国车”的概念。起初人们认为这是长城汽车借以为自己出口要政策、要形象的举措。但很快，长城汽车就把“中国造长城车”升级为公司品牌定位，平时很少出席媒体活动的魏建军也在车展和多个公开场合露面诠释这一品牌理念。 对于长城汽车未来的发展来说，如何能够把这一品牌的定位以各种形式让消费者耳熟能详，甚至成为企业的无形资产或竞争力将是适应市场竞争的关键。
将高品质中国造坚持到底——访长城汽车董事长魏建军
2011年8月25日，一个普通的星期四。这一天，长城汽车启动天津基地同时宣布填补都市SUV市场空缺的哈弗H6正式上市。这几乎是给中国汽车自主品牌的未来打了一剂强心剂。
就在这一个月，自主品牌的未来问题成为媒体爆炒的焦点。公开的数据说，截止今年前7个月，全国乘用车销量同比增长5.89%，但自主品牌同比下降1.03%。突然弥漫的悲观情绪笼罩了中国汽车业。
在自主品牌阵营中，长城汽车瞬间成为最耀眼的明星。1至7月长城汽车凭借累计销量26.8万辆同比增幅37%的出色表现，成为了自主品牌阵营中增量最高、增速最快的企业。 8月19号，长城汽车（HK2223）在香港公布业绩中报。上半年，长城汽车实现营业收入136.69亿元人民币，同比增长49.8%，净利润18.12亿元，同比增长109%。 《汽车商业评论》试图联系采访领导长城汽车的魏建军，被告知董事长25日上午才会从香港飞抵天津。而此前的一周他都忙于在香港向董事会汇报长城上半年的工作业绩。 “世界的长城，全球的哈弗”是当天活动的主题
，整个口号霸气逼人。据称，长城汽车在天津滨海新区占地5350亩，将会担当四大功能，即40万辆整车生产、CKD/KD件生产、零部件汽车工业园和出口物流基地。 长城的野心不容怀疑。 《汽车商业评论》认为，它的成功因素有三：其一，进入小众细分市场早，并专注其中；其二，坚持对核心技术的掌握和研发；其三，坚持“质量为王”的发展策略。正是这样三个因素促成了长城汽车20年来从一个小小的汽车改装厂成为了今天产销超过50万辆规模的自主品牌主力军。 但从目前的市场格局看，未来这三个因素中除了对核心技术的掌握和研发还会持续发挥作用，另外两个因素都会随着汽车行业的整体发展和更趋激烈的市场竞争而不断削弱。长城汽车未来的持续发展又需要找到一条怎样的新路径？ 早起的鸟有虫吃 在二十年的发展历程中，长城汽车做出的二次市场选择造就了它今天的成功，而这二次选择有着极大的相似之处，那就是长城汽车率先进入仍处冷门的细分市场，在合资企业和其他国内企业前占领先机。 第一次选择是在1995年。长城汽车决定生产皮卡。 彼时，国内的汽车生产企业都在专注于家庭轿车这个未来可能潜力巨大的热门市场上。而长城汽车选择了“冷门”，当时国内的皮卡市场主要被外资产品占领，动辄二三十万元的产品价格以及大中城市对这类产品的限制，使得这个市场发展迟缓，国内企业虽然也有部分企业生产皮卡产品，但国企的体制使得这些企业的产品老旧、且缺乏必要质量支持和市场竞争力。 魏建军在2006年接受媒体采访时曾经回忆，他在赴美国、欧洲、东南亚国家考察时，发现国内这个“边缘产品”在国外有非常高的普及率，就此相信这是一个很有潜力的市场。他的目标是：生产一种10万元上下，质优价廉的皮卡车。 这样的选择现在回过头来看无疑是正确的，只是当时很少人有这样的眼光。随着沿海城市经济的发展，众多的私营业主对皮卡这种客货两用的汽车产品开始有了强烈的市场需求。 在保证质量的前提下，依靠时尚、洋气的外形和比国企产品更有竞争力的产品价格，长城汽车迅速在皮卡市场立足。但这毕竟只是一个小众市场，要想生存就要不断地蚕食对手，提升自己的市场占有率。 一年一大变，三个月一小变。魏建军选择了不断满足用户的需求和保持用户对长城皮卡的新鲜感来保持自己的竞争力。这样的策略一直坚持到了今天。 从1998年开始，长城汽车的皮卡就一直在国内市场上遥遥领先，而且在国外也成功地开疆辟土。 当长城汽车在皮卡市场触到了天花板后，长城汽车开始了第二次市场选择。这一次，长城汽车选择的是在国内市场才刚刚起步的SUV市场。1998年，SUV概念第一次引入中国。 彼时，国内SUV市场基本也以进口车为主，售价最低在20万元以上。 2002年，长城汽车推出的赛弗SUV，售价8万元，填补了国内市场10万元以下的市场空白。 由于进入市场早，如今已经被整合在哈弗品牌下的长城汽车SUV多年保持国内SUV销量前列。 有了这两次正确的选择使得长城汽车的皮卡和SUV已经有了足够的支撑，长城汽车才有资本在2007年正式跨入轿车领域。 进入到一个已经充满竞争的领域并不容易。事实也证明，长城汽车进入轿车领域并非一帆风顺，三年的时间，长城汽车先期推出的长城精灵、酷熊、炫丽、凌傲等车型在销量上始终没有太好的起色，知道摸准了5-6万元经济型家庭轿车的脉搏后，2010年推出的腾翼C30才终于使长城汽车在轿车市场有了具有一定竞争力的产品，如今已经保持月销万辆以上。 与零部件巨头联手 长城汽车的另一个成功原因是对自主研发的坚持。 自主品牌企业掌握关键零部件核心技术的方式大约有三种，其一是到海外收购企业，获得相应的产品生产线或知识产权；其二是通过与外资公司成立合资公司，通过合资公司培养自主人才科研队伍；其三是与国外零部件公司共同研发，企业主攻关键零部件的集成能力。 长城汽车走的就是第三条道路。 2006年8月，长城汽车联手德国博世公司，成功开发了“智能节油王”INTEC电控高压共轨2.8TC、2.5TC柴油发动机。 除了博世，几年以来，长城汽车还先后和博格华纳、GKN合作研发车辆传动和四轮驱动技术；和法国达索、日本YARK AUTO建立整车设计合作；和博格华纳、GIF、NTC等公司在变速器设计上开展合作；还在德尔福的支持下完成了“绿静2.0T”柴油发动机的研发和标定工作。 2011年，为了支持未来的高科技、高性能、高品质的“三高战略”，前7个月，长城汽车先后与6家企业签订了战略合作协议。 3月23日，长城汽车与英国里卡多公司达成战略合作备忘录。合作项目包括：世界一流技术的汽油机项目和DCT 6速变速器项目。 6月20日，与马勒技术投资（中国）有限公司签署战略合作协议。由此，马勒公司将向长城汽车提供空气管理系统、车辆热系统、高端发动机活塞、空气充纳气门等发动机关键零部件，双方还将计划进行技术中心的同步开发。此前，双方曾在“绿静2.0T、2.5TCI以及2.8TC等型号的发动机研发上开展过合作。 进入7月，长城汽车的国际化战略合作步伐更进一步加快。一个月内和4家企业携手成功。 7月初，长城汽车与全球最大车门系统制造商——德国博泽公司签署战略合作协议。博泽中国将在车门锁系统、冷却风扇和摇窗电机等方面与长城汽车开展合作。在签订合作协议前，腾翼C30和炫丽Cross等车型都配套了博泽的冷却风扇系统。 7月6日，与全球最大的“汽车乘员保护系统”生产商——瑞典奥托立夫公司签署战略合作协议，双方将在已有安全气囊、安全带等产品合作的基础上，加强主被动安全与集成控制系统方面的技术交流。 其实，双方的合作早在2003年就已经开始，奥托立夫最初为哈弗SUV配套生产安全带，并先后为炫丽、酷熊、腾翼C30等车型开发被动安全系统并实现配套。2009年配备奥托立夫安全气囊的炫丽、酷熊还通过了欧盟的整车认证。 7月15日，长城汽车与法国汽车零部件生产巨头——法雷奥集团签署战略合作协议。双方的合作始于2005年，根据协议，双方将在已有的配套雨刮、发电机、起动机、离合器等方面加强合作，并在此基础上展开动力总成零部件、可视系统、热系统、辅助驾驶系统等多方面的技术交流与合作。 7月29日，长城汽车又与宝钢集团签署战略合作协议，双方将在高强钢应用、激光拼焊板应用、热压成型技术、液压成型技术，新材料新工艺等方面展开广泛合作。另外，宝钢还将对长城汽车的新车型、新需求进行先期介入，对其新产品的开发提供技术和服务支持。 之所以选择与国际零部件企业展开合作，魏建军告诉《汽车商业评论》，汽车是一个跨技术、跨领域的产品，是一个考验企业集成技术、集成能力和集成水平的领域，与国外知名的零部件合作会起到一个共同开发的作用。 “其他企业去海外收购或购买技术，我认为这些道路包括每一个产品的策略都应该是根据企业自身的情况而决定的。”他说，“长城是之所以选择了自己集成，我认为这是一个终极选择。用市场换技术，究竟换没换来，我们争论了很多年，我们对中国汽车也渴望了很多年。合资为我们带来了产能和车市的繁荣，但是买技术永远锻炼不了自己的研发队伍。所以我们还是选择以我为主的集成研发。” 2011年5月，长城汽车举办了自己的第一届科技节，虽然它只是在企业内部的一个体育馆内进行展示，场地显得简陋，但毕竟展示了众多自主研发和国外零部件合作研发的成果，以此透露长城汽车坚持自主研发、鼓励自主研发的信号。 质量为王 与零部件巨头联手，长城汽车希望能够给自己的产品一个好的起点，但是这还不是高质量产品的全部。相信魏建军知道，未来自主品牌企业能够得以生存下去的关键所在不只是价格，还有与外资、合资产品同等的品质，这是自主品牌产品竞争的必须资本。 从建厂开始，魏建军提出了“每天进步一点点”的企业文化，而据称他始终坚持着这一文化理念。 在魏建军的日常工作中，人们很难见到他和媒体打交道，市场营销上的主要工作也由总裁王凤英处理，他会经常开着自己的酷熊轿车在厂区四处查看，了解生产线对产品的管理和改进意见。也正因为如此的行事风格，在外界，他习惯性地被描述为一个技术狂人。每天就是扎在生产线，执着于新技术和产品质量的提升。 魏建军认为，长城汽车之所以坚持对品质的追求，是源于他们当初对冷门细分市场的选择。他称自己无论是当年做皮卡还是进入SUV市场，都从没有奢望过能够有今天这样的成绩和规模，他想做的就是如何在细分市场中摸准用户的需求，提供最高品质的产品。 “小众市场不可能上量，你只能在小众市场里面不断地增加附加值。皮卡做到市场老大也无非十几万辆，不像轿车，动辄几十辆万，甚至百万辆。进入SUV市场时，也不过是从很小的小众市场到一个稍微大一点的小众市场。这些过程给我们打下了一个良好的习惯，就是重视质量。”魏建军说，“今天，长城汽车做轿车也沾了做质量的光。” 在魏建军的经营思路里，虽然未来他对长城汽车的目标是200万辆，但是企业并不完全追求量的概念，更重要的考核指标是企业能不能把质量做得更好，保证企业的利润。 人们习惯按照销量给汽车企业搞排名，也有人指出很多自主品牌到了50万辆的规模开始就走下坡路，担心长城汽车也会如此。但魏建军认为，企业的经营不在于占有率，不在于销量，而在于品牌附加值。 保时捷的利润很高，奔驰、宝马这样的大品牌销量都不在前十名之列，而往往是附加值较低的品牌在销量排行榜上位居前列。他说：“假如企业的利润能增长100%，我宁愿企业的规模停留在50万辆之内，哪怕只有10万辆。” 长城汽车总裁王凤英对于魏建军的观点做了进一步的诠释，即有效益就有规模，长城汽车要打造的先是质量明星而不是销量明星。 为了提升产品的安全质量，2008年3月，长城汽车投入巨资成立了安全碰撞实验室，在这个实验室内，企业可以自己进行包括正面/侧面偏置、后碰撞、撞柱、翻滚、两车对撞等测试。每一款新车上市前，都要经过40多次的碰撞试验。 2010年，哈弗获得澳大利亚A-NCAP四星碰撞成绩，与丰田RAV4、现代途胜成绩相同。 在可靠和耐久性方面，长城汽车从英国引进了“六自由度”振动试验台和“四通道”道路模拟试验系统，分别用于零部件和整车的测试分析和评估，还从日本进口全套底盘实验室，对底盘零部件进行疲劳试验、强度试验和刚度试验等。在新启动的天津生产基地，还斥资兴建了拥有40多中国试验道路、全场10余公里的综合试车场。 通过对品质的提升和不断追求，长城汽车也确实从质量明星成为了销量明星。不仅在国内市场，在国际市场上，它也已经成功进入意大利、俄罗斯和澳大利亚等市场，2011年前7个月出口销量3.94万辆，同比增长20.1%。 《汽车商业评论》注意到，为了进一步满足出口市场的需要，2011年4月“中国汽车走出去论坛暨长城战略研讨会”上，长城汽车已经规划的安全性能开发体系、可靠和耐久性能开发体系、热管理性能开发体系、NVH工程开发体系等21项与国际产品接轨的指标。 潜在的危机 长城汽车过去的努力成就了今天的成功。但未来，它必须像自己提出的“狼兔精神”一样，像狼一样有团队精神、百折不挠的意志和强烈的危机意识，像兔子一样敏锐的反应能力和极速奔跑的精神，才能在竞争惨烈的市场中得以生存。 而在这个激烈的市场中，《汽车商业评论》认为，长城汽车过去激烈的生存优势有可能开始消失殆尽。 首先，从市场环境来看，未来长城汽车很难再像当年那样找到皮卡、SUV这样的还没有人挖掘的“冷门”细分市场，开始将大部分精力转向做轿车的长城汽车从一开始就要直接面对对手的厮杀。 虽然，腾翼C30在上市几个月后就达到月销万辆的规模，并且今年1-7月，在腾翼C30的带领下，长城汽车整个腾翼轿车品牌销售11.24万辆，同比增长高达95.9%。但很快，长城汽车就要面临其他自主品牌和合资自主品牌的竞争。 腾翼C30主打5-6万元A级车市场，以时尚和空间大作为最大卖点，但是随着上汽通用五菱宝骏630等合资自主轿车开始上市，这一市场未来的竞争程度将进入白热化的状态。相对而言，上汽通用五菱和其他合资公司在网络上早已健全，特别是上汽通用五菱这样的企业，在微车销售中已经将自己的网络发展到了县乡，甚至是村镇市场。而长城汽车从2010才开始针对腾翼品牌做网络建设，并不具有明显的竞争力。 其次，国内自主品牌企业和合资自主都开始对产品的质量给予了高度的重视。我们可以假设，未来无论是自主品牌企业通过收购技术、消化吸收，还是从合资公司获得技术平台，能够生存下来的自主品牌企业在质量上都将趋于同质化，产品之间很难再有绝对的优势。 更何况，长城汽车作为民营企业只能靠自身的资金和努力去滚动式发展，而国企或者合资自主可以从合资企业的产品利润中抽取资金来支持其产品发展或者进行市场产品的促销竞争。 因此，对于长城汽车来说，未来的出路除了要坚持掌握核心技术和科技研发、坚持自己质量为王的发展策略，还需要加大品牌方面的建设。而品牌建设，现在恰恰是长城汽车的软肋。 虽然魏建军认为，品牌建设没有弯道超车的方法，必须是先卖产品后卖品牌。但《汽车商业评论》认为，产品和品牌的销售更应该双管齐下。 近年来，随着长城汽车在国际市场上抢眼的表现和对高性价比的强调，在海外市场有了一定的品牌知名度。但是在国内市场上对品牌的诠释还是更多地通过产品品质来实现。 酒香也怕巷子深，不仅是长城汽车，也是其他自主品牌所面临的普遍问题。未来，无论是自主品牌间的竞争，还是自主品牌和合资自主的竞争，在产品趋同的前提下，将是品牌营销的时代，而自主品牌在这方面天然地处于劣势地位。 长城汽车似乎也意识到了在树立品牌的重要性。 长城汽车似乎也意识到了在树立品牌的重要性。 2010年，全国两会上，王凤英提出了“中国车”的概念。起初人们认为这是长城汽车借以为自己出口要政策、要形象的举措。但很快，长城汽车就把“中国造长城车”升级为公司品牌定位，平时很少出席媒体活动的魏建军也在车展和多个公开场合露面诠释这一品牌理念。 对于长城汽车未来的发展来说，如何能够把这一品牌的定位以各种形式让消费者耳熟能详，甚至成为企业的无形资产或竞争力将是适应市场竞争的关键。
就在这一个月，自主品牌的未来问题成为媒体爆炒的焦点。公开的数据说，截止今年前7个月，全国乘用车销量同比增长5.89%，但自主品牌同比下降1.03%。突然弥漫的悲观情绪笼罩了中国汽车业。
在自主品牌阵营中，长城汽车瞬间成为最耀眼的明星。1至7月长城汽车凭借累计销量26.8万辆同比增幅37%的出色表现，成为了自主品牌阵营中增量最高、增速最快的企业。 8月19号，长城汽车（HK2223）在香港公布业绩中报。上半年，长城汽车实现营业收入136.69亿元人民币，同比增长49.8%，净利润18.12亿元，同比增长109%。 《汽车商业评论》试图联系采访领导长城汽车的魏建军，被告知董事长25日上午才会从香港飞抵天津。而此前的一周他都忙于在香港向董事会汇报长城上半年的工作业绩。 “世界的长城，全球的哈弗”是当天活动的主题
，整个口号霸气逼人。据称，长城汽车在天津滨海新区占地5350亩，将会担当四大功能，即40万辆整车生产、CKD/KD件生产、零部件汽车工业园和出口物流基地。 长城的野心不容怀疑。 《汽车商业评论》认为，它的成功因素有三：其一，进入小众细分市场早，并专注其中；其二，坚持对核心技术的掌握和研发；其三，坚持“质量为王”的发展策略。正是这样三个因素促成了长城汽车20年来从一个小小的汽车改装厂成为了今天产销超过50万辆规模的自主品牌主力军。 但从目前的市场格局看，未来这三个因素中除了对核心技术的掌握和研发还会持续发挥作用，另外两个因素都会随着汽车行业的整体发展和更趋激烈的市场竞争而不断削弱。长城汽车未来的持续发展又需要找到一条怎样的新路径？ 早起的鸟有虫吃 在二十年的发展历程中，长城汽车做出的二次市场选择造就了它今天的成功，而这二次选择有着极大的相似之处，那就是长城汽车率先进入仍处冷门的细分市场，在合资企业和其他国内企业前占领先机。 第一次选择是在1995年。长城汽车决定生产皮卡。 彼时，国内的汽车生产企业都在专注于家庭轿车这个未来可能潜力巨大的热门市场上。而长城汽车选择了“冷门”，当时国内的皮卡市场主要被外资产品占领，动辄二三十万元的产品价格以及大中城市对这类产品的限制，使得这个市场发展迟缓，国内企业虽然也有部分企业生产皮卡产品，但国企的体制使得这些企业的产品老旧、且缺乏必要质量支持和市场竞争力。 魏建军在2006年接受媒体采访时曾经回忆，他在赴美国、欧洲、东南亚国家考察时，发现国内这个“边缘产品”在国外有非常高的普及率，就此相信这是一个很有潜力的市场。他的目标是：生产一种10万元上下，质优价廉的皮卡车。 这样的选择现在回过头来看无疑是正确的，只是当时很少人有这样的眼光。随着沿海城市经济的发展，众多的私营业主对皮卡这种客货两用的汽车产品开始有了强烈的市场需求。 在保证质量的前提下，依靠时尚、洋气的外形和比国企产品更有竞争力的产品价格，长城汽车迅速在皮卡市场立足。但这毕竟只是一个小众市场，要想生存就要不断地蚕食对手，提升自己的市场占有率。 一年一大变，三个月一小变。魏建军选择了不断满足用户的需求和保持用户对长城皮卡的新鲜感来保持自己的竞争力。这样的策略一直坚持到了今天。 从1998年开始，长城汽车的皮卡就一直在国内市场上遥遥领先，而且在国外也成功地开疆辟土。 当长城汽车在皮卡市场触到了天花板后，长城汽车开始了第二次市场选择。这一次，长城汽车选择的是在国内市场才刚刚起步的SUV市场。1998年，SUV概念第一次引入中国。 彼时，国内SUV市场基本也以进口车为主，售价最低在20万元以上。 2002年，长城汽车推出的赛弗SUV，售价8万元，填补了国内市场10万元以下的市场空白。 由于进入市场早，如今已经被整合在哈弗品牌下的长城汽车SUV多年保持国内SUV销量前列。 有了这两次正确的选择使得长城汽车的皮卡和SUV已经有了足够的支撑，长城汽车才有资本在2007年正式跨入轿车领域。 进入到一个已经充满竞争的领域并不容易。事实也证明，长城汽车进入轿车领域并非一帆风顺，三年的时间，长城汽车先期推出的长城精灵、酷熊、炫丽、凌傲等车型在销量上始终没有太好的起色，知道摸准了5-6万元经济型家庭轿车的脉搏后，2010年推出的腾翼C30才终于使长城汽车在轿车市场有了具有一定竞争力的产品，如今已经保持月销万辆以上。 与零部件巨头联手 长城汽车的另一个成功原因是对自主研发的坚持。 自主品牌企业掌握关键零部件核心技术的方式大约有三种，其一是到海外收购企业，获得相应的产品生产线或知识产权；其二是通过与外资公司成立合资公司，通过合资公司培养自主人才科研队伍；其三是与国外零部件公司共同研发，企业主攻关键零部件的集成能力。 长城汽车走的就是第三条道路。 2006年8月，长城汽车联手德国博世公司，成功开发了“智能节油王”INTEC电控高压共轨2.8TC、2.5TC柴油发动机。 除了博世，几年以来，长城汽车还先后和博格华纳、GKN合作研发车辆传动和四轮驱动技术；和法国达索、日本YARK AUTO建立整车设计合作；和博格华纳、GIF、NTC等公司在变速器设计上开展合作；还在德尔福的支持下完成了“绿静2.0T”柴油发动机的研发和标定工作。 2011年，为了支持未来的高科技、高性能、高品质的“三高战略”，前7个月，长城汽车先后与6家企业签订了战略合作协议。 3月23日，长城汽车与英国里卡多公司达成战略合作备忘录。合作项目包括：世界一流技术的汽油机项目和DCT 6速变速器项目。 6月20日，与马勒技术投资（中国）有限公司签署战略合作协议。由此，马勒公司将向长城汽车提供空气管理系统、车辆热系统、高端发动机活塞、空气充纳气门等发动机关键零部件，双方还将计划进行技术中心的同步开发。此前，双方曾在“绿静2.0T、2.5TCI以及2.8TC等型号的发动机研发上开展过合作。 进入7月，长城汽车的国际化战略合作步伐更进一步加快。一个月内和4家企业携手成功。 7月初，长城汽车与全球最大车门系统制造商——德国博泽公司签署战略合作协议。博泽中国将在车门锁系统、冷却风扇和摇窗电机等方面与长城汽车开展合作。在签订合作协议前，腾翼C30和炫丽Cross等车型都配套了博泽的冷却风扇系统。 7月6日，与全球最大的“汽车乘员保护系统”生产商——瑞典奥托立夫公司签署战略合作协议，双方将在已有安全气囊、安全带等产品合作的基础上，加强主被动安全与集成控制系统方面的技术交流。 其实，双方的合作早在2003年就已经开始，奥托立夫最初为哈弗SUV配套生产安全带，并先后为炫丽、酷熊、腾翼C30等车型开发被动安全系统并实现配套。2009年配备奥托立夫安全气囊的炫丽、酷熊还通过了欧盟的整车认证。 7月15日，长城汽车与法国汽车零部件生产巨头——法雷奥集团签署战略合作协议。双方的合作始于2005年，根据协议，双方将在已有的配套雨刮、发电机、起动机、离合器等方面加强合作，并在此基础上展开动力总成零部件、可视系统、热系统、辅助驾驶系统等多方面的技术交流与合作。 7月29日，长城汽车又与宝钢集团签署战略合作协议，双方将在高强钢应用、激光拼焊板应用、热压成型技术、液压成型技术，新材料新工艺等方面展开广泛合作。另外，宝钢还将对长城汽车的新车型、新需求进行先期介入，对其新产品的开发提供技术和服务支持。 之所以选择与国际零部件企业展开合作，魏建军告诉《汽车商业评论》，汽车是一个跨技术、跨领域的产品，是一个考验企业集成技术、集成能力和集成水平的领域，与国外知名的零部件合作会起到一个共同开发的作用。 “其他企业去海外收购或购买技术，我认为这些道路包括每一个产品的策略都应该是根据企业自身的情况而决定的。”他说，“长城是之所以选择了自己集成，我认为这是一个终极选择。用市场换技术，究竟换没换来，我们争论了很多年，我们对中国汽车也渴望了很多年。合资为我们带来了产能和车市的繁荣，但是买技术永远锻炼不了自己的研发队伍。所以我们还是选择以我为主的集成研发。” 2011年5月，长城汽车举办了自己的第一届科技节，虽然它只是在企业内部的一个体育馆内进行展示，场地显得简陋，但毕竟展示了众多自主研发和国外零部件合作研发的成果，以此透露长城汽车坚持自主研发、鼓励自主研发的信号。 质量为王 与零部件巨头联手，长城汽车希望能够给自己的产品一个好的起点，但是这还不是高质量产品的全部。相信魏建军知道，未来自主品牌企业能够得以生存下去的关键所在不只是价格，还有与外资、合资产品同等的品质，这是自主品牌产品竞争的必须资本。 从建厂开始，魏建军提出了“每天进步一点点”的企业文化，而据称他始终坚持着这一文化理念。 在魏建军的日常工作中，人们很难见到他和媒体打交道，市场营销上的主要工作也由总裁王凤英处理，他会经常开着自己的酷熊轿车在厂区四处查看，了解生产线对产品的管理和改进意见。也正因为如此的行事风格，在外界，他习惯性地被描述为一个技术狂人。每天就是扎在生产线，执着于新技术和产品质量的提升。 魏建军认为，长城汽车之所以坚持对品质的追求，是源于他们当初对冷门细分市场的选择。他称自己无论是当年做皮卡还是进入SUV市场，都从没有奢望过能够有今天这样的成绩和规模，他想做的就是如何在细分市场中摸准用户的需求，提供最高品质的产品。 “小众市场不可能上量，你只能在小众市场里面不断地增加附加值。皮卡做到市场老大也无非十几万辆，不像轿车，动辄几十辆万，甚至百万辆。进入SUV市场时，也不过是从很小的小众市场到一个稍微大一点的小众市场。这些过程给我们打下了一个良好的习惯，就是重视质量。”魏建军说，“今天，长城汽车做轿车也沾了做质量的光。” 在魏建军的经营思路里，虽然未来他对长城汽车的目标是200万辆，但是企业并不完全追求量的概念，更重要的考核指标是企业能不能把质量做得更好，保证企业的利润。 人们习惯按照销量给汽车企业搞排名，也有人指出很多自主品牌到了50万辆的规模开始就走下坡路，担心长城汽车也会如此。但魏建军认为，企业的经营不在于占有率，不在于销量，而在于品牌附加值。 保时捷的利润很高，奔驰、宝马这样的大品牌销量都不在前十名之列，而往往是附加值较低的品牌在销量排行榜上位居前列。他说：“假如企业的利润能增长100%，我宁愿企业的规模停留在50万辆之内，哪怕只有10万辆。” 长城汽车总裁王凤英对于魏建军的观点做了进一步的诠释，即有效益就有规模，长城汽车要打造的先是质量明星而不是销量明星。 为了提升产品的安全质量，2008年3月，长城汽车投入巨资成立了安全碰撞实验室，在这个实验室内，企业可以自己进行包括正面/侧面偏置、后碰撞、撞柱、翻滚、两车对撞等测试。每一款新车上市前，都要经过40多次的碰撞试验。 2010年，哈弗获得澳大利亚A-NCAP四星碰撞成绩，与丰田RAV4、现代途胜成绩相同。 在可靠和耐久性方面，长城汽车从英国引进了“六自由度”振动试验台和“四通道”道路模拟试验系统，分别用于零部件和整车的测试分析和评估，还从日本进口全套底盘实验室，对底盘零部件进行疲劳试验、强度试验和刚度试验等。在新启动的天津生产基地，还斥资兴建了拥有40多中国试验道路、全场10余公里的综合试车场。 通过对品质的提升和不断追求，长城汽车也确实从质量明星成为了销量明星。不仅在国内市场，在国际市场上，它也已经成功进入意大利、俄罗斯和澳大利亚等市场，2011年前7个月出口销量3.94万辆，同比增长20.1%。 《汽车商业评论》注意到，为了进一步满足出口市场的需要，2011年4月“中国汽车走出去论坛暨长城战略研讨会”上，长城汽车已经规划的安全性能开发体系、可靠和耐久性能开发体系、热管理性能开发体系、NVH工程开发体系等21项与国际产品接轨的指标。 潜在的危机 长城汽车过去的努力成就了今天的成功。但未来，它必须像自己提出的“狼兔精神”一样，像狼一样有团队精神、百折不挠的意志和强烈的危机意识，像兔子一样敏锐的反应能力和极速奔跑的精神，才能在竞争惨烈的市场中得以生存。 而在这个激烈的市场中，《汽车商业评论》认为，长城汽车过去激烈的生存优势有可能开始消失殆尽。 首先，从市场环境来看，未来长城汽车很难再像当年那样找到皮卡、SUV这样的还没有人挖掘的“冷门”细分市场，开始将大部分精力转向做轿车的长城汽车从一开始就要直接面对对手的厮杀。 虽然，腾翼C30在上市几个月后就达到月销万辆的规模，并且今年1-7月，在腾翼C30的带领下，长城汽车整个腾翼轿车品牌销售11.24万辆，同比增长高达95.9%。但很快，长城汽车就要面临其他自主品牌和合资自主品牌的竞争。 腾翼C30主打5-6万元A级车市场，以时尚和空间大作为最大卖点，但是随着上汽通用五菱宝骏630等合资自主轿车开始上市，这一市场未来的竞争程度将进入白热化的状态。相对而言，上汽通用五菱和其他合资公司在网络上早已健全，特别是上汽通用五菱这样的企业，在微车销售中已经将自己的网络发展到了县乡，甚至是村镇市场。而长城汽车从2010才开始针对腾翼品牌做网络建设，并不具有明显的竞争力。 其次，国内自主品牌企业和合资自主都开始对产品的质量给予了高度的重视。我们可以假设，未来无论是自主品牌企业通过收购技术、消化吸收，还是从合资公司获得技术平台，能够生存下来的自主品牌企业在质量上都将趋于同质化，产品之间很难再有绝对的优势。 更何况，长城汽车作为民营企业只能靠自身的资金和努力去滚动式发展，而国企或者合资自主可以从合资企业的产品利润中抽取资金来支持其产品发展或者进行市场产品的促销竞争。 因此，对于长城汽车来说，未来的出路除了要坚持掌握核心技术和科技研发、坚持自己质量为王的发展策略，还需要加大品牌方面的建设。而品牌建设，现在恰恰是长城汽车的软肋。 虽然魏建军认为，品牌建设没有弯道超车的方法，必须是先卖产品后卖品牌。但《汽车商业评论》认为，产品和品牌的销售更应该双管齐下。 近年来，随着长城汽车在国际市场上抢眼的表现和对高性价比的强调，在海外市场有了一定的品牌知名度。但是在国内市场上对品牌的诠释还是更多地通过产品品质来实现。 酒香也怕巷子深，不仅是长城汽车，也是其他自主品牌所面临的普遍问题。未来，无论是自主品牌间的竞争，还是自主品牌和合资自主的竞争，在产品趋同的前提下，将是品牌营销的时代，而自主品牌在这方面天然地处于劣势地位。 长城汽车似乎也意识到了在树立品牌的重要性。 长城汽车似乎也意识到了在树立品牌的重要性。 2010年，全国两会上，王凤英提出了“中国车”的概念。起初人们认为这是长城汽车借以为自己出口要政策、要形象的举措。但很快，长城汽车就把“中国造长城车”升级为公司品牌定位，平时很少出席媒体活动的魏建军也在车展和多个公开场合露面诠释这一品牌理念。 对于长城汽车未来的发展来说，如何能够把这一品牌的定位以各种形式让消费者耳熟能详，甚至成为企业的无形资产或竞争力将是适应市场竞争的关键。
将高品质中国造坚持到底——访长城汽车董事长魏建军
2011年8月25日，一个普通的星期四。这一天，长城汽车启动天津基地同时宣布填补都市SUV市场空缺的哈弗H6正式上市。这几乎是给中国汽车自主品牌的未来打了一剂强心剂。
就在这一个月，自主品牌的未来问题成为媒体爆炒的焦点。公开的数据说，截止今年前7个月，全国乘用车销量同比增长5.89%，但自主品牌同比下降1.03%。突然弥漫的悲观情绪笼罩了中国汽车业。
在自主品牌阵营中，长城汽车瞬间成为最耀眼的明星。1至7月长城汽车凭借累计销量26.8万辆同比增幅37%的出色表现，成为了自主品牌阵营中增量最高、增速最快的企业。 8月19号，长城汽车（HK2223）在香港公布业绩中报。上半年，长城汽车实现营业收入136.69亿元人民币，同比增长49.8%，净利润18.12亿元，同比增长109%。 《汽车商业评论》试图联系采访领导长城汽车的魏建军，被告知董事长25日上午才会从香港飞抵天津。而此前的一周他都忙于在香港向董事会汇报长城上半年的工作业绩。 “世界的长城，全球的哈弗”是当天活动的主题
，整个口号霸气逼人。据称，长城汽车在天津滨海新区占地5350亩，将会担当四大功能，即40万辆整车生产、CKD/KD件生产、零部件汽车工业园和出口物流基地。 长城的野心不容怀疑。 《汽车商业评论》认为，它的成功因素有三：其一，进入小众细分市场早，并专注其中；其二，坚持对核心技术的掌握和研发；其三，坚持“质量为王”的发展策略。正是这样三个因素促成了长城汽车20年来从一个小小的汽车改装厂成为了今天产销超过50万辆规模的自主品牌主力军。 但从目前的市场格局看，未来这三个因素中除了对核心技术的掌握和研发还会持续发挥作用，另外两个因素都会随着汽车行业的整体发展和更趋激烈的市场竞争而不断削弱。长城汽车未来的持续发展又需要找到一条怎样的新路径？ 早起的鸟有虫吃 在二十年的发展历程中，长城汽车做出的二次市场选择造就了它今天的成功，而这二次选择有着极大的相似之处，那就是长城汽车率先进入仍处冷门的细分市场，在合资企业和其他国内企业前占领先机。 第一次选择是在1995年。长城汽车决定生产皮卡。 彼时，国内的汽车生产企业都在专注于家庭轿车这个未来可能潜力巨大的热门市场上。而长城汽车选择了“冷门”，当时国内的皮卡市场主要被外资产品占领，动辄二三十万元的产品价格以及大中城市对这类产品的限制，使得这个市场发展迟缓，国内企业虽然也有部分企业生产皮卡产品，但国企的体制使得这些企业的产品老旧、且缺乏必要质量支持和市场竞争力。 魏建军在2006年接受媒体采访时曾经回忆，他在赴美国、欧洲、东南亚国家考察时，发现国内这个“边缘产品”在国外有非常高的普及率，就此相信这是一个很有潜力的市场。他的目标是：生产一种10万元上下，质优价廉的皮卡车。 这样的选择现在回过头来看无疑是正确的，只是当时很少人有这样的眼光。随着沿海城市经济的发展，众多的私营业主对皮卡这种客货两用的汽车产品开始有了强烈的市场需求。 在保证质量的前提下，依靠时尚、洋气的外形和比国企产品更有竞争力的产品价格，长城汽车迅速在皮卡市场立足。但这毕竟只是一个小众市场，要想生存就要不断地蚕食对手，提升自己的市场占有率。 一年一大变，三个月一小变。魏建军选择了不断满足用户的需求和保持用户对长城皮卡的新鲜感来保持自己的竞争力。这样的策略一直坚持到了今天。 从1998年开始，长城汽车的皮卡就一直在国内市场上遥遥领先，而且在国外也成功地开疆辟土。 当长城汽车在皮卡市场触到了天花板后，长城汽车开始了第二次市场选择。这一次，长城汽车选择的是在国内市场才刚刚起步的SUV市场。1998年，SUV概念第一次引入中国。 彼时，国内SUV市场基本也以进口车为主，售价最低在20万元以上。 2002年，长城汽车推出的赛弗SUV，售价8万元，填补了国内市场10万元以下的市场空白。 由于进入市场早，如今已经被整合在哈弗品牌下的长城汽车SUV多年保持国内SUV销量前列。 有了这两次正确的选择使得长城汽车的皮卡和SUV已经有了足够的支撑，长城汽车才有资本在2007年正式跨入轿车领域。 进入到一个已经充满竞争的领域并不容易。事实也证明，长城汽车进入轿车领域并非一帆风顺，三年的时间，长城汽车先期推出的长城精灵、酷熊、炫丽、凌傲等车型在销量上始终没有太好的起色，知道摸准了5-6万元经济型家庭轿车的脉搏后，2010年推出的腾翼C30才终于使长城汽车在轿车市场有了具有一定竞争力的产品，如今已经保持月销万辆以上。 与零部件巨头联手 长城汽车的另一个成功原因是对自主研发的坚持。 自主品牌企业掌握关键零部件核心技术的方式大约有三种，其一是到海外收购企业，获得相应的产品生产线或知识产权；其二是通过与外资公司成立合资公司，通过合资公司培养自主人才科研队伍；其三是与国外零部件公司共同研发，企业主攻关键零部件的集成能力。 长城汽车走的就是第三条道路。 2006年8月，长城汽车联手德国博世公司，成功开发了“智能节油王”INTEC电控高压共轨2.8TC、2.5TC柴油发动机。 除了博世，几年以来，长城汽车还先后和博格华纳、GKN合作研发车辆传动和四轮驱动技术；和法国达索、日本YARK AUTO建立整车设计合作；和博格华纳、GIF、NTC等公司在变速器设计上开展合作；还在德尔福的支持下完成了“绿静2.0T”柴油发动机的研发和标定工作。 2011年，为了支持未来的高科技、高性能、高品质的“三高战略”，前7个月，长城汽车先后与6家企业签订了战略合作协议。 3月23日，长城汽车与英国里卡多公司达成战略合作备忘录。合作项目包括：世界一流技术的汽油机项目和DCT 6速变速器项目。 6月20日，与马勒技术投资（中国）有限公司签署战略合作协议。由此，马勒公司将向长城汽车提供空气管理系统、车辆热系统、高端发动机活塞、空气充纳气门等发动机关键零部件，双方还将计划进行技术中心的同步开发。此前，双方曾在“绿静2.0T、2.5TCI以及2.8TC等型号的发动机研发上开展过合作。 进入7月，长城汽车的国际化战略合作步伐更进一步加快。一个月内和4家企业携手成功。 7月初，长城汽车与全球最大车门系统制造商——德国博泽公司签署战略合作协议。博泽中国将在车门锁系统、冷却风扇和摇窗电机等方面与长城汽车开展合作。在签订合作协议前，腾翼C30和炫丽Cross等车型都配套了博泽的冷却风扇系统。 7月6日，与全球最大的“汽车乘员保护系统”生产商——瑞典奥托立夫公司签署战略合作协议，双方将在已有安全气囊、安全带等产品合作的基础上，加强主被动安全与集成控制系统方面的技术交流。 其实，双方的合作早在2003年就已经开始，奥托立夫最初为哈弗SUV配套生产安全带，并先后为炫丽、酷熊、腾翼C30等车型开发被动安全系统并实现配套。2009年配备奥托立夫安全气囊的炫丽、酷熊还通过了欧盟的整车认证。 7月15日，长城汽车与法国汽车零部件生产巨头——法雷奥集团签署战略合作协议。双方的合作始于2005年，根据协议，双方将在已有的配套雨刮、发电机、起动机、离合器等方面加强合作，并在此基础上展开动力总成零部件、可视系统、热系统、辅助驾驶系统等多方面的技术交流与合作。 7月29日，长城汽车又与宝钢集团签署战略合作协议，双方将在高强钢应用、激光拼焊板应用、热压成型技术、液压成型技术，新材料新工艺等方面展开广泛合作。另外，宝钢还将对长城汽车的新车型、新需求进行先期介入，对其新产品的开发提供技术和服务支持。 之所以选择与国际零部件企业展开合作，魏建军告诉《汽车商业评论》，汽车是一个跨技术、跨领域的产品，是一个考验企业集成技术、集成能力和集成水平的领域，与国外知名的零部件合作会起到一个共同开发的作用。 “其他企业去海外收购或购买技术，我认为这些道路包括每一个产品的策略都应该是根据企业自身的情况而决定的。”他说，“长城是之所以选择了自己集成，我认为这是一个终极选择。用市场换技术，究竟换没换来，我们争论了很多年，我们对中国汽车也渴望了很多年。合资为我们带来了产能和车市的繁荣，但是买技术永远锻炼不了自己的研发队伍。所以我们还是选择以我为主的集成研发。” 2011年5月，长城汽车举办了自己的第一届科技节，虽然它只是在企业内部的一个体育馆内进行展示，场地显得简陋，但毕竟展示了众多自主研发和国外零部件合作研发的成果，以此透露长城汽车坚持自主研发、鼓励自主研发的信号。 质量为王 与零部件巨头联手，长城汽车希望能够给自己的产品一个好的起点，但是这还不是高质量产品的全部。相信魏建军知道，未来自主品牌企业能够得以生存下去的关键所在不只是价格，还有与外资、合资产品同等的品质，这是自主品牌产品竞争的必须资本。 从建厂开始，魏建军提出了“每天进步一点点”的企业文化，而据称他始终坚持着这一文化理念。 在魏建军的日常工作中，人们很难见到他和媒体打交道，市场营销上的主要工作也由总裁王凤英处理，他会经常开着自己的酷熊轿车在厂区四处查看，了解生产线对产品的管理和改进意见。也正因为如此的行事风格，在外界，他习惯性地被描述为一个技术狂人。每天就是扎在生产线，执着于新技术和产品质量的提升。 魏建军认为，长城汽车之所以坚持对品质的追求，是源于他们当初对冷门细分市场的选择。他称自己无论是当年做皮卡还是进入SUV市场，都从没有奢望过能够有今天这样的成绩和规模，他想做的就是如何在细分市场中摸准用户的需求，提供最高品质的产品。 “小众市场不可能上量，你只能在小众市场里面不断地增加附加值。皮卡做到市场老大也无非十几万辆，不像轿车，动辄几十辆万，甚至百万辆。进入SUV市场时，也不过是从很小的小众市场到一个稍微大一点的小众市场。这些过程给我们打下了一个良好的习惯，就是重视质量。”魏建军说，“今天，长城汽车做轿车也沾了做质量的光。” 在魏建军的经营思路里，虽然未来他对长城汽车的目标是200万辆，但是企业并不完全追求量的概念，更重要的考核指标是企业能不能把质量做得更好，保证企业的利润。 人们习惯按照销量给汽车企业搞排名，也有人指出很多自主品牌到了50万辆的规模开始就走下坡路，担心长城汽车也会如此。但魏建军认为，企业的经营不在于占有率，不在于销量，而在于品牌附加值。 保时捷的利润很高，奔驰、宝马这样的大品牌销量都不在前十名之列，而往往是附加值较低的品牌在销量排行榜上位居前列。他说：“假如企业的利润能增长100%，我宁愿企业的规模停留在50万辆之内，哪怕只有10万辆。” 长城汽车总裁王凤英对于魏建军的观点做了进一步的诠释，即有效益就有规模，长城汽车要打造的先是质量明星而不是销量明星。 为了提升产品的安全质量，2008年3月，长城汽车投入巨资成立了安全碰撞实验室，在这个实验室内，企业可以自己进行包括正面/侧面偏置、后碰撞、撞柱、翻滚、两车对撞等测试。每一款新车上市前，都要经过40多次的碰撞试验。 2010年，哈弗获得澳大利亚A-NCAP四星碰撞成绩，与丰田RAV4、现代途胜成绩相同。 在可靠和耐久性方面，长城汽车从英国引进了“六自由度”振动试验台和“四通道”道路模拟试验系统，分别用于零部件和整车的测试分析和评估，还从日本进口全套底盘实验室，对底盘零部件进行疲劳试验、强度试验和刚度试验等。在新启动的天津生产基地，还斥资兴建了拥有40多中国试验道路、全场10余公里的综合试车场。 通过对品质的提升和不断追求，长城汽车也确实从质量明星成为了销量明星。不仅在国内市场，在国际市场上，它也已经成功进入意大利、俄罗斯和澳大利亚等市场，2011年前7个月出口销量3.94万辆，同比增长20.1%。 《汽车商业评论》注意到，为了进一步满足出口市场的需要，2011年4月“中国汽车走出去论坛暨长城战略研讨会”上，长城汽车已经规划的安全性能开发体系、可靠和耐久性能开发体系、热管理性能开发体系、NVH工程开发体系等21项与国际产品接轨的指标。 潜在的危机 长城汽车过去的努力成就了今天的成功。但未来，它必须像自己提出的“狼兔精神”一样，像狼一样有团队精神、百折不挠的意志和强烈的危机意识，像兔子一样敏锐的反应能力和极速奔跑的精神，才能在竞争惨烈的市场中得以生存。 而在这个激烈的市场中，《汽车商业评论》认为，长城汽车过去激烈的生存优势有可能开始消失殆尽。 首先，从市场环境来看，未来长城汽车很难再像当年那样找到皮卡、SUV这样的还没有人挖掘的“冷门”细分市场，开始将大部分精力转向做轿车的长城汽车从一开始就要直接面对对手的厮杀。 虽然，腾翼C30在上市几个月后就达到月销万辆的规模，并且今年1-7月，在腾翼C30的带领下，长城汽车整个腾翼轿车品牌销售11.24万辆，同比增长高达95.9%。但很快，长城汽车就要面临其他自主品牌和合资自主品牌的竞争。 腾翼C30主打5-6万元A级车市场，以时尚和空间大作为最大卖点，但是随着上汽通用五菱宝骏630等合资自主轿车开始上市，这一市场未来的竞争程度将进入白热化的状态。相对而言，上汽通用五菱和其他合资公司在网络上早已健全，特别是上汽通用五菱这样的企业，在微车销售中已经将自己的网络发展到了县乡，甚至是村镇市场。而长城汽车从2010才开始针对腾翼品牌做网络建设，并不具有明显的竞争力。 其次，国内自主品牌企业和合资自主都开始对产品的质量给予了高度的重视。我们可以假设，未来无论是自主品牌企业通过收购技术、消化吸收，还是从合资公司获得技术平台，能够生存下来的自主品牌企业在质量上都将趋于同质化，产品之间很难再有绝对的优势。 更何况，长城汽车作为民营企业只能靠自身的资金和努力去滚动式发展，而国企或者合资自主可以从合资企业的产品利润中抽取资金来支持其产品发展或者进行市场产品的促销竞争。 因此，对于长城汽车来说，未来的出路除了要坚持掌握核心技术和科技研发、坚持自己质量为王的发展策略，还需要加大品牌方面的建设。而品牌建设，现在恰恰是长城汽车的软肋。 虽然魏建军认为，品牌建设没有弯道超车的方法，必须是先卖产品后卖品牌。但《汽车商业评论》认为，产品和品牌的销售更应该双管齐下。 近年来，随着长城汽车在国际市场上抢眼的表现和对高性价比的强调，在海外市场有了一定的品牌知名度。但是在国内市场上对品牌的诠释还是更多地通过产品品质来实现。 酒香也怕巷子深，不仅是长城汽车，也是其他自主品牌所面临的普遍问题。未来，无论是自主品牌间的竞争，还是自主品牌和合资自主的竞争，在产品趋同的前提下，将是品牌营销的时代，而自主品牌在这方面天然地处于劣势地位。 长城汽车似乎也意识到了在树立品牌的重要性。 长城汽车似乎也意识到了在树立品牌的重要性。 2010年，全国两会上，王凤英提出了“中国车”的概念。起初人们认为这是长城汽车借以为自己出口要政策、要形象的举措。但很快，长城汽车就把“中国造长城车”升级为公司品牌定位，平时很少出席媒体活动的魏建军也在车展和多个公开场合露面诠释这一品牌理念。 对于长城汽车未来的发展来说，如何能够把这一品牌的定位以各种形式让消费者耳熟能详，甚至成为企业的无形资产或竞争力将是适应市场竞争的关键。
就在这一个月，自主品牌的未来问题成为媒体爆炒的焦点。公开的数据说，截止今年前7个月，全国乘用车销量同比增长5.89%，但自主品牌同比下降1.03%。突然弥漫的悲观情绪笼罩了中国汽车业。
在自主品牌阵营中，长城汽车瞬间成为最耀眼的明星。1至7月长城汽车凭借累计销量26.8万辆同比增幅37%的出色表现，成为了自主品牌阵营中增量最高、增速最快的企业。 8月19号，长城汽车（HK2223）在香港公布业绩中报。上半年，长城汽车实现营业收入136.69亿元人民币，同比增长49.8%，净利润18.12亿元，同比增长109%。 《汽车商业评论》试图联系采访领导长城汽车的魏建军，被告知董事长25日上午才会从香港飞抵天津。而此前的一周他都忙于在香港向董事会汇报长城上半年的工作业绩。 “世界的长城，全球的哈弗”是当天活动的主题
，整个口号霸气逼人。据称，长城汽车在天津滨海新区占地5350亩，将会担当四大功能，即40万辆整车生产、CKD/KD件生产、零部件汽车工业园和出口物流基地。 长城的野心不容怀疑。 《汽车商业评论》认为，它的成功因素有三：其一，进入小众细分市场早，并专注其中；其二，坚持对核心技术的掌握和研发；其三，坚持“质量为王”的发展策略。正是这样三个因素促成了长城汽车20年来从一个小小的汽车改装厂成为了今天产销超过50万辆规模的自主品牌主力军。 但从目前的市场格局看，未来这三个因素中除了对核心技术的掌握和研发还会持续发挥作用，另外两个因素都会随着汽车行业的整体发展和更趋激烈的市场竞争而不断削弱。长城汽车未来的持续发展又需要找到一条怎样的新路径？ 早起的鸟有虫吃 在二十年的发展历程中，长城汽车做出的二次市场选择造就了它今天的成功，而这二次选择有着极大的相似之处，那就是长城汽车率先进入仍处冷门的细分市场，在合资企业和其他国内企业前占领先机。 第一次选择是在1995年。长城汽车决定生产皮卡。 彼时，国内的汽车生产企业都在专注于家庭轿车这个未来可能潜力巨大的热门市场上。而长城汽车选择了“冷门”，当时国内的皮卡市场主要被外资产品占领，动辄二三十万元的产品价格以及大中城市对这类产品的限制，使得这个市场发展迟缓，国内企业虽然也有部分企业生产皮卡产品，但国企的体制使得这些企业的产品老旧、且缺乏必要质量支持和市场竞争力。 魏建军在2006年接受媒体采访时曾经回忆，他在赴美国、欧洲、东南亚国家考察时，发现国内这个“边缘产品”在国外有非常高的普及率，就此相信这是一个很有潜力的市场。他的目标是：生产一种10万元上下，质优价廉的皮卡车。 这样的选择现在回过头来看无疑是正确的，只是当时很少人有这样的眼光。随着沿海城市经济的发展，众多的私营业主对皮卡这种客货两用的汽车产品开始有了强烈的市场需求。 在保证质量的前提下，依靠时尚、洋气的外形和比国企产品更有竞争力的产品价格，长城汽车迅速在皮卡市场立足。但这毕竟只是一个小众市场，要想生存就要不断地蚕食对手，提升自己的市场占有率。 一年一大变，三个月一小变。魏建军选择了不断满足用户的需求和保持用户对长城皮卡的新鲜感来保持自己的竞争力。这样的策略一直坚持到了今天。 从1998年开始，长城汽车的皮卡就一直在国内市场上遥遥领先，而且在国外也成功地开疆辟土。 当长城汽车在皮卡市场触到了天花板后，长城汽车开始了第二次市场选择。这一次，长城汽车选择的是在国内市场才刚刚起步的SUV市场。1998年，SUV概念第一次引入中国。 彼时，国内SUV市场基本也以进口车为主，售价最低在20万元以上。 2002年，长城汽车推出的赛弗SUV，售价8万元，填补了国内市场10万元以下的市场空白。 由于进入市场早，如今已经被整合在哈弗品牌下的长城汽车SUV多年保持国内SUV销量前列。 有了这两次正确的选择使得长城汽车的皮卡和SUV已经有了足够的支撑，长城汽车才有资本在2007年正式跨入轿车领域。 进入到一个已经充满竞争的领域并不容易。事实也证明，长城汽车进入轿车领域并非一帆风顺，三年的时间，长城汽车先期推出的长城精灵、酷熊、炫丽、凌傲等车型在销量上始终没有太好的起色，知道摸准了5-6万元经济型家庭轿车的脉搏后，2010年推出的腾翼C30才终于使长城汽车在轿车市场有了具有一定竞争力的产品，如今已经保持月销万辆以上。 与零部件巨头联手 长城汽车的另一个成功原因是对自主研发的坚持。 自主品牌企业掌握关键零部件核心技术的方式大约有三种，其一是到海外收购企业，获得相应的产品生产线或知识产权；其二是通过与外资公司成立合资公司，通过合资公司培养自主人才科研队伍；其三是与国外零部件公司共同研发，企业主攻关键零部件的集成能力。 长城汽车走的就是第三条道路。 2006年8月，长城汽车联手德国博世公司，成功开发了“智能节油王”INTEC电控高压共轨2.8TC、2.5TC柴油发动机。 除了博世，几年以来，长城汽车还先后和博格华纳、GKN合作研发车辆传动和四轮驱动技术；和法国达索、日本YARK AUTO建立整车设计合作；和博格华纳、GIF、NTC等公司在变速器设计上开展合作；还在德尔福的支持下完成了“绿静2.0T”柴油发动机的研发和标定工作。 2011年，为了支持未来的高科技、高性能、高品质的“三高战略”，前7个月，长城汽车先后与6家企业签订了战略合作协议。 3月23日，长城汽车与英国里卡多公司达成战略合作备忘录。合作项目包括：世界一流技术的汽油机项目和DCT 6速变速器项目。 6月20日，与马勒技术投资（中国）有限公司签署战略合作协议。由此，马勒公司将向长城汽车提供空气管理系统、车辆热系统、高端发动机活塞、空气充纳气门等发动机关键零部件，双方还将计划进行技术中心的同步开发。此前，双方曾在“绿静2.0T、2.5TCI以及2.8TC等型号的发动机研发上开展过合作。 进入7月，长城汽车的国际化战略合作步伐更进一步加快。一个月内和4家企业携手成功。 7月初，长城汽车与全球最大车门系统制造商——德国博泽公司签署战略合作协议。博泽中国将在车门锁系统、冷却风扇和摇窗电机等方面与长城汽车开展合作。在签订合作协议前，腾翼C30和炫丽Cross等车型都配套了博泽的冷却风扇系统。 7月6日，与全球最大的“汽车乘员保护系统”生产商——瑞典奥托立夫公司签署战略合作协议，双方将在已有安全气囊、安全带等产品合作的基础上，加强主被动安全与集成控制系统方面的技术交流。 其实，双方的合作早在2003年就已经开始，奥托立夫最初为哈弗SUV配套生产安全带，并先后为炫丽、酷熊、腾翼C30等车型开发被动安全系统并实现配套。2009年配备奥托立夫安全气囊的炫丽、酷熊还通过了欧盟的整车认证。 7月15日，长城汽车与法国汽车零部件生产巨头——法雷奥集团签署战略合作协议。双方的合作始于2005年，根据协议，双方将在已有的配套雨刮、发电机、起动机、离合器等方面加强合作，并在此基础上展开动力总成零部件、可视系统、热系统、辅助驾驶系统等多方面的技术交流与合作。 7月29日，长城汽车又与宝钢集团签署战略合作协议，双方将在高强钢应用、激光拼焊板应用、热压成型技术、液压成型技术，新材料新工艺等方面展开广泛合作。另外，宝钢还将对长城汽车的新车型、新需求进行先期介入，对其新产品的开发提供技术和服务支持。 之所以选择与国际零部件企业展开合作，魏建军告诉《汽车商业评论》，汽车是一个跨技术、跨领域的产品，是一个考验企业集成技术、集成能力和集成水平的领域，与国外知名的零部件合作会起到一个共同开发的作用。 “其他企业去海外收购或购买技术，我认为这些道路包括每一个产品的策略都应该是根据企业自身的情况而决定的。”他说，“长城是之所以选择了自己集成，我认为这是一个终极选择。用市场换技术，究竟换没换来，我们争论了很多年，我们对中国汽车也渴望了很多年。合资为我们带来了产能和车市的繁荣，但是买技术永远锻炼不了自己的研发队伍。所以我们还是选择以我为主的集成研发。” 2011年5月，长城汽车举办了自己的第一届科技节，虽然它只是在企业内部的一个体育馆内进行展示，场地显得简陋，但毕竟展示了众多自主研发和国外零部件合作研发的成果，以此透露长城汽车坚持自主研发、鼓励自主研发的信号。 质量为王 与零部件巨头联手，长城汽车希望能够给自己的产品一个好的起点，但是这还不是高质量产品的全部。相信魏建军知道，未来自主品牌企业能够得以生存下去的关键所在不只是价格，还有与外资、合资产品同等的品质，这是自主品牌产品竞争的必须资本。 从建厂开始，魏建军提出了“每天进步一点点”的企业文化，而据称他始终坚持着这一文化理念。 在魏建军的日常工作中，人们很难见到他和媒体打交道，市场营销上的主要工作也由总裁王凤英处理，他会经常开着自己的酷熊轿车在厂区四处查看，了解生产线对产品的管理和改进意见。也正因为如此的行事风格，在外界，他习惯性地被描述为一个技术狂人。每天就是扎在生产线，执着于新技术和产品质量的提升。 魏建军认为，长城汽车之所以坚持对品质的追求，是源于他们当初对冷门细分市场的选择。他称自己无论是当年做皮卡还是进入SUV市场，都从没有奢望过能够有今天这样的成绩和规模，他想做的就是如何在细分市场中摸准用户的需求，提供最高品质的产品。 “小众市场不可能上量，你只能在小众市场里面不断地增加附加值。皮卡做到市场老大也无非十几万辆，不像轿车，动辄几十辆万，甚至百万辆。进入SUV市场时，也不过是从很小的小众市场到一个稍微大一点的小众市场。这些过程给我们打下了一个良好的习惯，就是重视质量。”魏建军说，“今天，长城汽车做轿车也沾了做质量的光。” 在魏建军的经营思路里，虽然未来他对长城汽车的目标是200万辆，但是企业并不完全追求量的概念，更重要的考核指标是企业能不能把质量做得更好，保证企业的利润。 人们习惯按照销量给汽车企业搞排名，也有人指出很多自主品牌到了50万辆的规模开始就走下坡路，担心长城汽车也会如此。但魏建军认为，企业的经营不在于占有率，不在于销量，而在于品牌附加值。 保时捷的利润很高，奔驰、宝马这样的大品牌销量都不在前十名之列，而往往是附加值较低的品牌在销量排行榜上位居前列。他说：“假如企业的利润能增长100%，我宁愿企业的规模停留在50万辆之内，哪怕只有10万辆。” 长城汽车总裁王凤英对于魏建军的观点做了进一步的诠释，即有效益就有规模，长城汽车要打造的先是质量明星而不是销量明星。 为了提升产品的安全质量，2008年3月，长城汽车投入巨资成立了安全碰撞实验室，在这个实验室内，企业可以自己进行包括正面/侧面偏置、后碰撞、撞柱、翻滚、两车对撞等测试。每一款新车上市前，都要经过40多次的碰撞试验。 2010年，哈弗获得澳大利亚A-NCAP四星碰撞成绩，与丰田RAV4、现代途胜成绩相同。 在可靠和耐久性方面，长城汽车从英国引进了“六自由度”振动试验台和“四通道”道路模拟试验系统，分别用于零部件和整车的测试分析和评估，还从日本进口全套底盘实验室，对底盘零部件进行疲劳试验、强度试验和刚度试验等。在新启动的天津生产基地，还斥资兴建了拥有40多中国试验道路、全场10余公里的综合试车场。 通过对品质的提升和不断追求，长城汽车也确实从质量明星成为了销量明星。不仅在国内市场，在国际市场上，它也已经成功进入意大利、俄罗斯和澳大利亚等市场，2011年前7个月出口销量3.94万辆，同比增长20.1%。 《汽车商业评论》注意到，为了进一步满足出口市场的需要，2011年4月“中国汽车走出去论坛暨长城战略研讨会”上，长城汽车已经规划的安全性能开发体系、可靠和耐久性能开发体系、热管理性能开发体系、NVH工程开发体系等21项与国际产品接轨的指标。 潜在的危机 长城汽车过去的努力成就了今天的成功。但未来，它必须像自己提出的“狼兔精神”一样，像狼一样有团队精神、百折不挠的意志和强烈的危机意识，像兔子一样敏锐的反应能力和极速奔跑的精神，才能在竞争惨烈的市场中得以生存。 而在这个激烈的市场中，《汽车商业评论》认为，长城汽车过去激烈的生存优势有可能开始消失殆尽。 首先，从市场环境来看，未来长城汽车很难再像当年那样找到皮卡、SUV这样的还没有人挖掘的“冷门”细分市场，开始将大部分精力转向做轿车的长城汽车从一开始就要直接面对对手的厮杀。 虽然，腾翼C30在上市几个月后就达到月销万辆的规模，并且今年1-7月，在腾翼C30的带领下，长城汽车整个腾翼轿车品牌销售11.24万辆，同比增长高达95.9%。但很快，长城汽车就要面临其他自主品牌和合资自主品牌的竞争。 腾翼C30主打5-6万元A级车市场，以时尚和空间大作为最大卖点，但是随着上汽通用五菱宝骏630等合资自主轿车开始上市，这一市场未来的竞争程度将进入白热化的状态。相对而言，上汽通用五菱和其他合资公司在网络上早已健全，特别是上汽通用五菱这样的企业，在微车销售中已经将自己的网络发展到了县乡，甚至是村镇市场。而长城汽车从2010才开始针对腾翼品牌做网络建设，并不具有明显的竞争力。 其次，国内自主品牌企业和合资自主都开始对产品的质量给予了高度的重视。我们可以假设，未来无论是自主品牌企业通过收购技术、消化吸收，还是从合资公司获得技术平台，能够生存下来的自主品牌企业在质量上都将趋于同质化，产品之间很难再有绝对的优势。 更何况，长城汽车作为民营企业只能靠自身的资金和努力去滚动式发展，而国企或者合资自主可以从合资企业的产品利润中抽取资金来支持其产品发展或者进行市场产品的促销竞争。 因此，对于长城汽车来说，未来的出路除了要坚持掌握核心技术和科技研发、坚持自己质量为王的发展策略，还需要加大品牌方面的建设。而品牌建设，现在恰恰是长城汽车的软肋。 虽然魏建军认为，品牌建设没有弯道超车的方法，必须是先卖产品后卖品牌。但《汽车商业评论》认为，产品和品牌的销售更应该双管齐下。 近年来，随着长城汽车在国际市场上抢眼的表现和对高性价比的强调，在海外市场有了一定的品牌知名度。但是在国内市场上对品牌的诠释还是更多地通过产品品质来实现。 酒香也怕巷子深，不仅是长城汽车，也是其他自主品牌所面临的普遍问题。未来，无论是自主品牌间的竞争，还是自主品牌和合资自主的竞争，在产品趋同的前提下，将是品牌营销的时代，而自主品牌在这方面天然地处于劣势地位。 长城汽车似乎也意识到了在树立品牌的重要性。 长城汽车似乎也意识到了在树立品牌的重要性。 2010年，全国两会上，王凤英提出了“中国车”的概念。起初人们认为这是长城汽车借以为自己出口要政策、要形象的举措。但很快，长城汽车就把“中国造长城车”升级为公司品牌定位，平时很少出席媒体活动的魏建军也在车展和多个公开场合露面诠释这一品牌理念。 对于长城汽车未来的发展来说，如何能够把这一品牌的定位以各种形式让消费者耳熟能详，甚至成为企业的无形资产或竞争力将是适应市场竞争的关键。